Echte diversiteit in de boardroom;

Voorbij ‘compliant zijn’ en wenselijk selecteren van onze toezichthouders.

Onze Westerse maatschappij is sinds het overwaaien uit de Angelsaksische cultuur van de compliance officer, in enkele tientallen jaren compleet verbureaucratiseerd; Compliance, of ‘compliant zijn’, heeft de aandacht opgeëist boven alle écht belangrijke inhoudelijke zaken binnen organisaties & sectoren. De opkomst van een formele toezichthouder op zowat iedere sector (in Nederland en daarbuiten) heeft daar in sterke mate aan bijgedragen.

Zonder hier nu al te belerend te willen klinken, wringt de schoen mijns inziens vooral door het globaal misplaatst omarmen van compliance als een synoniem voor Good Governance. Letterlijk vertaald betekenen de woorden immers iets compleet anders:

·       Good Governance is goed toezicht of bestuur; een organisatie of een reeks processen zodanig inrichten dat men kan vertrouwen op checks & balances, competenties op de juiste plekken in de gehele organisatie en dus tijdige signalering als iets onverhoopt anders loopt dan bedacht en onmiddellijk ingrijpen dus wenselijk is.

·       Hoe anders is de letterlijke vertaling van Compliance: het voldoen aan… Maar, voldoen aan wat, wie en vooral waarom, is daarbij volledig naar de achtergrond verdrongen. Compliance kun je als organisatie lekker platslaan en reduceren tot interne memo’s, richtlijnen, algoritmes, vinklijstjes, checklists en andere verplichtingen zonder dat iemand hoeft uit te leggen wat de meerwaarde van al dat méérwerk is.

De baan van de Compliance Officer is er eigenlijk eentje geworden zoals die van de cynische antivirus-softwareontwikkelaar: zolang je elk kwartaal maar nieuwe virussen creëert, is jouw werk als virusbevechter nooit voorbij. En wanner je elk kwartaal de compliancevereisten verrijkt met nieuwe vergezichten en dreigende memo’s, is jouw baan ook weer veilig.

Meer lezen

Toezichthouders hebben op deze manier ook nog maar één manier overgehouden om falend toezicht te bestrijden: méér toezicht. En omdat niemand te horen krijgt wanneer intern toezicht afdoende compliant is, ontstaat er een bijzondere cultuur van doorvragen, angst om goed te keuren etc.

“Pech moet weg”, alles moet dicht te timmeren zijn, regels en dikke dossiers garanderen succes & voorspoed.

Onze economische voorspoed loopt zo langzaamaan compleet vast op compliance regelgeving.

Kan dat anders? Ja.

Moet dat ook anders? Jazeker.

We moeten met elkaar weer durven vertrouwen dat mensen in de basis deugen, dat mensen ertoe willen doen in een proces of bedrijfsvoering en dat juist dat vertrouwen zal leiden tot tijdige signalering als zaken niet lopen zoals we bedacht hadden. Een recent artikel over ‘Macht vermomd als manager’ (Esther van Fenema in medischcontact.nl ) geeft aan hoever we afgedwaald zijn in (bijvoorbeeld) de medische wereld.

Een op vertrouwen gestoelde Good Governance-benadering kent natuurlijk echt ook wel vangrails her en der.

En goed toezicht floreert slechts bij échte diversiteit in toezichthouders. Alleen op dat vlak heeft compliance óók z’n weg gevonden in de lijstjes van kandidaten en hoe we tot die lijstjes komen.

Oppervlakkige en eenzijdige definities maken dat eigenlijk elke sector z’n eigen “old boys (girls!) network” heeft, waarin iedereen het liefst een vriendelijke, gelijk denkende opvolger ziet komen die niet teveel kritiek zal hebben op het werk van de voorganger. En ook de headhunter industrie eromheen heeft zich terdege gerealiseerd dat afwijken van de norm van de opdrachtgever, niet per sé leidt tot herhaalopdrachten. We houden onszelf inmiddels vakkundig gegijzeld.

Om maar meteen een gevoelige te benoemen, Good Governance overstijgt mijns inziens dus het afvinken van uiterlijke kenmerken of achtergrond van actoren; het dient te draaien om het borgen van cognitieve diversiteit en complementaire competenties.

Voor het borgen van Good Governance is een evenwichtige verdeling van specifieke expertises cruciaal om kritisch toezicht en strategische waarde te bieden. Een bestuur/directie zou wat mij betreft óók meegenomen moeten worden bij het opstellen van de benodigde competenties van hun eigen Raad van toezicht/commissarissen.

“Voor welke thema’s moet ik bij wie in mijn RvC terecht kunnen”? “Op welke interne competenties kan ik leunen als ik strategieën voor de nabije toekomst aan het uitdenken ben”?

Eenvoudiger en helaas de boventoon voerend in conversaties blijven vooralsnog sekse, religie of etniciteit, als graadmeters voor inclusiviteit. Maar deze ‘uiterlijke’ kenmerken dragen op zichzelf niet direct bij aan de kwaliteit van toezicht of besluitvorming.

Sterker, het creëert een symboliek versus content probleem: een RvT die vooral streeft naar numerieke gelijkheid tussen mannen en vrouwen loopt het risico op 'tokenisme', waarbij de inhoudelijke bijdrage ondergeschikt raakt aan het gepercipieerde imago.

Het garandeert ook totaal niet het 'anders denken': twee personen van een verschillend geslacht kunnen nog altijd exact dezelfde sociaaleconomische achtergrond en opleiding hebben genoten, waardoor hun perspectieven op risicomanagement of strategie veel te veel op elkaar lijken. Goed bestuur vereist onafhankelijkheid en scherpte; religieuze overtuiging of sekse alleen bieden geen fundament voor de technische controle op jaarrekeningen of juridische kaders.

Voor effectieve checks & balances moet een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (RvT) in mijn ogen bestaan uit een palet aan specifieke, uiteenlopende competenties.

Échte diversiteit zit in de mix van:

·       Functionele expertise: diepgaande kennis van digitalisering (cybersecurity), financiële audit, juridische compliance, HR of duurzaamheid (ESG). Een RvC zonder IT-expert is in de huidige tijd simpelweg kwetsbaar, ongeacht de man-vrouwverhouding.

·       Contextuele ervaring: ervaring in verschillende sectoren of groeifases van een bedrijf (bijvoorbeeld een ‘scale-up’ versus een multinational) vereist zeer verschillende probleemoplossende vermogens aan tafel.

·       Psychologische profielen: een gezonde balans tussen 'uitdagers' (die kritische vragen stellen) en 'verbinding zoekers' (die het proces bewaken) voorkomt kuddegedrag, elkaar de hand boven het hoofd houden etc.

En échte diversiteit op basis van competenties borgt Good Governance op drie manieren:

·       Vermijden van Group Think: wanneer leden geselecteerd worden op unieke competenties en denkstijlen, ontstaat er een natuurlijke, constructieve frictie die noodzakelijk is om blinde vlekken te identificeren.

·       Kwaliteit van het Toezicht: een accountant ziet bijvoorbeeld andere risico’s dan een HR-strateeg. Door deze competenties bewust te verankeren binnen een RvC over meerdere personen, wordt het toezicht over de gehele breedte van de organisatie geborgd en valt de noodzakelijke continuïteit van die competenties ook niet weg als er één iemand zou opstappen. De organisatie moet door, mensen vormen slechts een tijdelijke relatie met de organisatie.

·       Toekomstbestendigheid tegen factoren van buiten: de uitdagingen voor moderne boardrooms (zoals AI en de huidige geopolitieke verschuivingen) vereisen wellicht wezenlijk andere specialisten dan waar een directie tot nu toe bij de RvC op kon terugvallen. De focus op actuele competenties zorgt ervoor dat een Raad daadwerkelijk waarde toevoegt aan de directie in plaats van enkel achteraf wat obligate (compliance!) vragen te stellen en te controleren.

Relevante diversiteit en inclusie kortom, is een strategisch instrument en behoort geen sociaal doel op zich te zijn. Voor de borging van Good Governance is het essentieel dat boardrooms worden samengesteld op basis van een matrix van competenties, ervaringen en persoonlijkheidstypen. Een focus op sekse of religie of andere maatschappelijk wenselijk geachte kenmerken, is mijns inziens een te smalle en armoedige benadering die de diepere, noodzakelijke kwaliteit van het toezicht uit het oog verliest.

Maar om daar te komen dienen er flink wat heilige huisjes te worden geslecht.

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, zo luidt het gezegde. We hebben het de afgelopen decennia in rap tempo buiten de organisatie van onze gehele maatschappij geplaatst, dus laten we vertrouwen zo snel mogelijk weer in de armen sluiten om het de komende decennia (hopelijk) weer hoog in onze organisatiekunde te plaatsen?!  

Den Haag, januari, 2026

Roderik Bolle,

Managing Director Orchestra Private Office